Wichtige Messgrößen für die strategische Personalplanung

Eine der besten Praktiken der strategischen Personalplanung besteht darin, sich auf verwertbare Daten zu stützen, statt auf Intuition. Doch welche relevanten Kennzahlen sollten Sie verfolgen, und welche werden Sie in die Irre führen?

Dieser Leitfaden zu den Kennzahlen der strategischen Personalplanung hilft Ihnen dabei, das Thema zu sortieren.

Dieser Abschnitt befasst sich mit rein quantitativen Metriken, die mit Hilfe von Software oder manuell verfolgt und analysiert werden können (wir befürworten jedoch einen automatisierten Ansatz). Sie geben Ihnen Einblicke in die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen und deren Verteilung auf die verschiedenen Abteilungen, den durchschnittlichen Lebenszeitwert und die Mitarbeiterfluktuation.

Wahrscheinlich ist dies eine der einfachsten Kennzahlen, die Sie verfolgen können, da sie die Gesamtzahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen darstellt.

Um Ihre Erkenntnisse zu vertiefen, können Sie auch die Anzahl der Vollzeitbeschäftigten (FTE) und die Verteilung der Mitarbeiter auf die einzelnen Abteilungen oder Geschäftsbereiche verfolgen. Auf diese Weise können Sie Engpässe wie Unterbesetzung und Personalüberhang feststellen.

Es gibt einen kleinen Unterschied zwischen „Attrition“ und „Turnover“ (obwohl beide Begriffe auf Deutsch mit dem gleichen Wort „Fluktuation“ übersetzet werden). Unter „Attrition“ versteht man den Prozess, bei dem Mitarbeiter das Unternehmen freiwillig verlassen, ohne dass Sie ihre Stelle nach ihrem Ausscheiden neu besetzen. Häufige Gründe für diese Fluktuation sind Ruhestand, Versetzung, Wiederaufnahme des Studiums an einer Universität oder Schule, gesundheitliche Gründe und sogar Tod.

Um die Fluktuationsrate genau zu berechnen, müssen Sie die Zahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen aus Gründen verlassen haben, die als „Attrition“ gelten, durch die Gesamtzahl der Mitarbeiter teilen und diese Zahl mit 100 multiplizieren.

Eine hohe Fluktuationsrate sollte Anlass zur Sorge geben, da sie auf eine Abwanderung von Talenten hinweist, die anschließend nicht ersetzt werden. Wenn Sie die Fluktuationsraten eine Zeit lang nicht ausgleichen, wird dies schließlich zu Problemen beim Wissenstransfer, Personalabbau, und der Überalterung der Belegschaft führen. Um hohe Fluktuationsraten zu vermeiden, sollten Sie in Programme zur Mitarbeiterbindung investieren, um außergewöhnliche Talente im Unternehmen zu halten. Außerdem ist es sinnvoll, die Belegschaft und die Art der Beschäftigung zu diversifizieren, z. B. durch interne Mitarbeiter und externe Auftragnehmer.

Der Unterschied zwischen ‚Attrition‘ und ‚Turnover‘ liegt in der Dimension der Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen. Einfach ausgedrückt, ist‚ Turnover die allgemeine Zahl  der Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen und die Sie durch interne Talente oder Neueinstellungen ersetzen wollen. Hier erfahren Sie, wie Sie die Turnover-Rate berechnen können:

Sie können auch die freiwillige und unfreiwillige Turnover-Rate berechnen, um herauszufinden, wie hoch der Anteil der Mitarbeiter ist, die aus persönlichen Gründen gehen, und derjenige, den Sie entlassen.

Das Gefühl, nicht gewürdigt zu werden, ist die Hauptursache für eine hohe Mitarbeiterfluktuation. Rund 66 % der Mitarbeiter verlassen das Unternehmen wegen mangelnder Anerkennung und fehlendem Feedback seitens der Unternehmensleitung.

Ein weiterer wichtiger Grund für hohe Turnover-Rate ist eine toxische Kultur am Arbeitsplatz. Eine Studie von Jobvite zeigt, dass 32 % der neu eingestellten Mitarbeiter das Unternehmen innerhalb der ersten 90 Tage wegen einer toxischen Kultur verlassen.

Andere häufige Gründe, warum Menschen das Unternehmen verlassen, sind mangelnde Einarbeitung, beruflicher Aufstieg und fehlende Sinnhaftigkeit der Arbeit.

Hohe Turnover-Rate deutet nicht immer auf negative Veränderungen hin. Im Allgemeinen gibt es freiwillige und unfreiwillige Gründe für die Fluktuation.

Die meisten Fluktuationsgründe sind freiwillig, wenn Arbeitnehmer ihren Arbeitsplatz aufgeben, das Unternehmen wechseln, ihren Wohnort wechseln, zur Armee gehen, studieren, usw.

Eine unfreiwillige Fluktuation liegt vor, wenn Arbeitgeber ihre Mitarbeiter aufgrund schlechter Leistungen, nicht bestandener Probezeit, Entlassung, Verstoß gegen die Unternehmensrichtlinien usw. entlassen. In diesem Fall könnte eine hohe Fluktuation positive Veränderungen wie neue, qualifizierte Talente mit sich bringen.

Alles in allem ist es wichtig, die Fluktuationsraten im Gleichgewicht zu halten und die Ursachen zu analysieren. Auch wenn die durchschnittlichen Fluktuationsraten von Branche zu Branche variieren, der Mittelwert laut der SHRM-Studie bei 19 %.

Die Mitarbeiterbindungsrate ist eine der größten Sorgen der Personalleiter. Sie gibt an, wie gut es einer Organisation gelingt, ihre Mitarbeiter über einen bestimmten Zeitraum, etwa ein Jahr oder ein Quartal, zu halten. Um sie genau zu berechnen, muss man daher die genaue Anzahl der Mitarbeiter am ersten Tag des angegebenen Zeitraums und die Anzahl der Mitarbeiter, die während dieses Zeitraums ausgeschieden sind, kennen.

Je höher die Mitarbeiterbindungsrate, desto besser. In der gleichen Studie von SHRM heißt es, dass die durchschnittliche Mitarbeiterbindungsrate über die Branchen hinweg 81 % beträgt.

Allerdings variieren die Zahlen je nach Branche. Zu den Branchen mit den niedrigsten Bindungsquoten gehören zum Beispiel der Einzelhandel, das verarbeitende Gewerbe und die Konsumgüterindustrie. Da diese Branchen von saisonalen Kundenschwankungen abhängig sind, ist die durchschnittliche Bindungsquote niedrig.

Untersuchungen des IBM Smarter Workforce Institute haben ergeben, dass 80 % der Mitarbeiter länger bei einem Unternehmen bleiben, wenn sie eine starke Verbindung zu dessen Kultur und Werten spüren. Daher ist die Konzentration auf die Talente, die zu Ihrer

Kultur passen, und das Einholen von Feedback entscheidend für niedrige Bindungsquoten und eine loyale Belegschaft.

Die Time-To-Hire ist eine der wichtigsten Kennzahlen für die strategische Personalplanung, mit deren Hilfe die durchschnittliche Zeit für die Einstellung neuer Mitarbeiter ermittelt werden kann. Um diese Kennzahl für eine bestimmte Stelle zu ermitteln, benötigen Sie mehrere Angaben: den Tag, an dem Sie die Stelle ausgeschrieben haben, den Tag, an dem sich der erste Bewerber beworben hat, und den Tag, an dem ein Bewerber das Angebot angenommen hat.

Nehmen wir an, Sie haben die Stelle am 1. März eröffnet, die erste Bewerbung ging am 3. März ein und Sie haben die Stelle am 29. März erfolgreich geschlossen. Sie müssen drei von 29 abziehen und erhalten 16 – die Zeit bis zur Einstellung eines Bewerbers für eine bestimmte Stelle.

Wenn Sie Ihre durchschnittliche Time-to-Hire-Rate berechnen wollen, benötigen Sie das arithmetische Mittel. Hier ist die Formel:

Im Idealfall sollte diese Kennzahl so niedrig wie möglich sein. In diesem Fall bedeutet dies, dass Sie genügend Aufmerksamkeit erhalten, um qualifizierte Talente zu gewinnen, und attraktive Arbeitsbedingungen, um akzeptierte Angebote zu erhalten.

Um die Zeit bis zur Einstellung zu verkürzen, verfolgen Unternehmen im Personalwesen einen Marketingansatz, um an allen Berührungspunkten mit dem Unternehmen ein positives Mitarbeitererlebnis zu schaffen. Dazu gehört der Aufbau eines positiven Arbeitgeberimages bei externen Zielgruppen, die Einführung von Empfehlungs- und Opt-in- Boni, das Angebot eines beeindruckenden Leistungspakets und einer attraktiven Vergütung und vieles mehr.

Die Betriebszugehörigkeit wird manchmal auch als Lebenszeitwert der Mitarbeiter bezeichnet. Es handelt sich um eine wichtige Kennzahl für die strategische Personalplanung, die die durchschnittliche Verweildauer der Mitarbeiter in einem Unternehmen angibt. Eine hohe Verweildauer deutet auf positive Bemühungen um die Mitarbeiterbindung und das Engagement der Mitarbeiter hin.

Um die Dauer der Betriebszugehörigkeit zu ermitteln, müssen Sie die Anzahl der Tage addieren, die jeder Mitarbeiter in der Organisation gearbeitet hat, diese Zahl durch die Mitarbeiterzahl teilen und mit hundert multiplizieren.

Sie können Ihre Betriebszugehörigkeitskennzahlen ändern und eine durchschnittliche Anzahl von Tagen, Monaten oder Jahren schätzen. Sie können auch die Verweildauer von Mitarbeitern in einer bestimmten Position berechnen. Diese Metrik gibt Aufschluss über verbesserungswürdige Bereiche, Schulungsmöglichkeiten und internes Mobilitätspotenzial.

Die Entwicklung des internen Mobilitätspotenzials kann bis zu sechsmal kostengünstiger sein als bei externen Einstellungen. Darüber hinaus führt ein nachhaltiger interner Mobilitätsprozess zu einem besseren Mitarbeiterengagement, einer höheren Verbleibquote und einem höheren Qualifizierungspotenzial.

Wenn Mitarbeiter ihre Arbeitszeit mit persönlichen Angelegenheiten verbringen, führt dies zu geringem Engagement, schlechter Leistung und Umsatzeinbußen. Eine hohe Abwesenheitsquote signalisiert unproduktive Zeit und hilft Ihnen, Präventivmaßnahmen zu ergreifen. Dazu benötigen Sie mehrere Angaben: die Anzahl der unentschuldigten Abwesenheiten und Zeiträume wie einen Monat, ein Quartal oder ein Jahr.

Studien zeigen, dass zu den häufigsten Ursachen für Fehlzeiten am Arbeitsplatz eine toxische Kultur und Mobbing, persönliche Probleme, eine unzureichende Entschädigung für krankheitsbedingte Fehlzeiten und die Arbeitssuche gehören. Deshalb ist es wichtig, nicht nur nach Ausreden für Fehlzeiten zu suchen, sondern auch nach der eigentlichen Ursache.

Dieser Abschnitt befasst sich mit den Kennzahlen für die strategische Personalplanung, die Sie nicht direkt mit Software oder Excel-Tabellen messen können. Das heißt aber nicht, dass sie unbrauchbar sind. Sie bieten ebenso viele Einblicke wie quantitative Kennzahlen und helfen Ihnen dabei, die Ursachen für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter, schlechte Einstellungen, unausgewogene Vielfalt und vieles mehr zu ergründen.

Um die Anzahl der nicht bestandenen Einstellungen zu berechnen, müssen Sie die Länge der Probezeit (z. B. 90 Tage), die Anzahl der Neueinstellungen in diesem Zeitraum und die Anzahl der Personen, die die Probezeit bestanden haben, angeben. In diesem Fall würde die Formel lauten:

Zusätzlich zu den quantitativen Kennzahlen sollten Sie untersuchen, warum neu eingestellte Mitarbeiter ihre Probezeit nicht bestehen. Um diese Erkenntnisse zu gewinnen, sollten Sie Austrittsgespräche und Austrittsbefragungen in Erwägung ziehen, um das Feedback der Mitarbeiter zu ihren Vorgesetzten und ihrem Team, die Gründe für ihre Entlassung, Verbesserungsvorschläge usw. einzuholen.

eNPS steht für „Employee Net Promoter Score“, d. h. die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter Ihr Unternehmen an Freunde und Verwandte weiterempfehlen. Mit anderen Worten: Hohe eNPS-Werte zeigen die Loyalität und das Engagement der Mitarbeiter für ein Unternehmen.

HR-Experten empfehlen, eNPS-Umfragen mindestens einmal im Jahr durchzuführen. Einige Unternehmen führen jedoch auch monatliche, zweimonatliche oder halbjährliche Umfragen durch.

In einem typischen eNPS-Fragebogen werden die Mitarbeiter gebeten, die Aussagen mit Punkten von 1 bis 10 zu bewerten und die folgenden Fragen vollständig zu beantworten:

„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unser Unternehmen Ihren Freunden und Verwandten empfehlen?“

„Warum würden Sie unser Unternehmen weiterempfehlen?“

„Wie können wir unsere HR-Prozesse verbessern, um die Punktzahl zu erhöhen?“

Unabhängig von der eNPS-Bewertung, die Sie erhalten, ist es wichtig, auf das Feedback zu hören und notwendige Änderungen vorzunehmen, zumindest die wichtigsten. Um Ihren eNPS zu verbessern, sollten Sie weitere Daten wie demografische Daten, Abteilungen und die Dauer der Betriebszugehörigkeit der Mitarbeiter erfassen. So könnten Sie beispielsweise herausfinden, dass einige Abteilungen niedrigere eNPS-Werte aufweisen, weil es einem Team an Führung mangelt oder eine toxische Kultur herrscht.